Autor: Norman Benett Group
Kontakt: autor@normanbenett.pl

Najkorzystniejsze przy zarządzaniu własnym czasem (zarówno wtedy, kiedy chodzi o czas zawodowy jak i osobisty) jest rozpoczęcie od celów, które ma się zamiar realizować. Brak perspektywy celów sprzyja koncentracji na szczegółowych zadaniach, na sprawach doraźnych i w efekcie odsuwa nas od myślenia w kategoriach kluczowych pytań: Dlaczego to robię? Dlaczego robię właśnie to i właśnie w taki sposób? Po co to robię? Po co to robię właśnie teraz?

Działania pozbawione celów wywołują psychologiczny stan „mgły”, czyli krążenie wokół zagadnień, powracanie do kwestii (pozornie raz rozwiązanych lub zamkniętych) stratę czasu na czynności mało ważne lub, co gorsze – wykonywanie zadań, co do których brak nam przekonania, brak potrzebnych zasobów, albo brak wiary w sukces końcowy.

Bliski mi model coachingowy ICC pozwala pracować nad zwiększeniem własnej efektywności pod warunkiem określenia trzech istotnych składowych;

• Celu, jaki chcę osiągnąć
• Zasobów, czyli umiejętności, pieniędzy, materiałów również czasu, jakim dysponuję i jaki jest konieczny do osiągnięcia celu, a także wsparcia ze strony innych osób, ( jeśli takie będzie konieczne) oraz innych środków koniecznych do wykonania poszczególnych zadań związanych z celem
• Własnej wewnętrznej chęci zrealizowania danego celu

Brak jednego z elementów tak zaplanowanego działania powoduje w efekcie niezrealizowanie celu lub naruszenie kryteriów (np. granic związanych z celem). Jednym z najczęstszych naruszeń kryteriów jest wydłużenie czasu realizacji, chaos w podejmowanych działaniach i wreszcie frustracja z powodu niezrealizowanego celu lub realizacja niezgodna z założeniami, chęciami, pragnieniami. Posłużmy się przykładem.

Ania jest niezadowolona ze swojej nadwagi. Często czuje się zmęczona, nie mieści się w ulubione ciuchy, które niedawno kupiła. W czasie kontrolnej wizyty lekarskiej dowiedziała się, że według norm ma około 15 kg nadwagi. Lekarz namawiał na zrzucenie kilku kilogramów i wręczył tabelę kaloryczności potraw o raz przykładowy zestaw posiłków dietetycznych.

Ania postanawia schudnąć. Od dłuższego czasu źle się czuje z nadwagą. Rozmowa z lekarzem była impulsem. Jest zdeterminowana. Zdecydowała, że w ciągu trzech miesięcy wróci do poprzedniej wagi – chce schudnąć minimum 10 kg. Bardzo chce szybko osiągnąć rezultat, tym bardziej, że z nadwagą ma złe skojarzenia. W dzieciństwie była z tego powodu wyśmiewana przez rówieśników a przez babcię dokarmiana smakołykami. Od następnego dnia zaczyna się głodzić. Pije wodę, w ciągu dnia zjada jabłko. Gdy głód silnie jej doskwiera żuje gumę miętową. Wieczorem zjada sucharki. W czasie pracy ciągle myśli o głodzie i z tego powodu popełnia wiele błędów. Jest księgową. Zdaje sobie sprawę z wagi swoich decyzji i obliczeń. To pogłębia jej frustrację i zwiększa samokontrolę, dlatego Ania zaczyna obliczać wszystko dwu, a nawet trzykrotnie. Po trzech dniach zaległości są już tak duże, że interweniuje szefowa Ani. Rozmowa jest przyjemna, raczej w tonie troski niż reprymendy, jednak pogłębia napięcie i efekt jest odwrotny. Tego dnia Ania nie jest w stanie wykonać żadnej czynności do końca. Wytrzymuje tak cztery dni. W przerwie na lunch kupuje 3 batoniki na teraz żeby „jakoś oszukać głód” i 3 na zapas. Zjada wszystkie na raz. Tym razem mdłości nie pozwalają jej efektywnie pracować. Do końca dnia głodzi się z poczuciem winy, że nie pracuje efektywnie, że przerwała głodówkę, że odsuwa się od celu i nie da rady schudnąć w wyznaczonym przez siebie czasie. Ma poczucie straty pięciu dni, bo przecież jutro nie będzie lepiej. Na myśl o tym, jak przeżyje weekend aż skręca ją w brzuchu. Ania przeżywa poczucie klęski.

Co się stało? Przeanalizujmy pokrótce sytuację.

Cel Ani był źle zwymiarowany. Nie spełniał wszystkich założeń wg. zasady SMART zwłaszcza zasady realistyczności (także co do metod i terminów), był nadmiernie ambitny oraz miara sukcesu dotyczyła tylko dwóch aspektów wagi docelowej (10 kg) i czasu realizacji ( 3 miesiące). Nie spełniał też kryteriów ekologiczności. Po to by móc osiągać dobre rezultaty wszystkie elementy celu powinny być pozytywnie sformułowane, wspierające także dla innych obszarów życia, oszacowane, co do kosztów, które poniesiemy i wreszcie zaplanowane. Ponadto tylko wtedy to działa, kiedy mamy zgodę na wszystkie ustalone elementy celu. Ania nie wykonała tego zadania, dlatego od samego początku jej pomysł na schudnięcie był obarczony klęską i to nie tylko dotyczącą wagi, ale szerszych obszarów działania, również pracy. I jeszcze jeden istotny element, po to by skutecznie realizować zaplanowane cele warto je sobie precyzyjnie wyobrazić w kategoriach korzyści. Tony Buzan pisze w jednej ze swoich książek, że po to by osiągnąć sukces, trzeba go sobie najpierw wyobrazić (stworzyć) w głowie. W przypadku Ani oznaczałoby to zadanie sobie pytania, co osiągnę dla siebie w wyniku schudnięcia? Jak chcę wyglądać, czuć się, kiedy go osiągnę? Ale równie istotne pytanie brzmi - jak chce się czuć osiągając cel? Bardzo trudno jest przez wiele miesięcy głodzić się w nadziei na uzyskanie pozytywnego rezultatu, obok faktu stałego zagrożenia zdrowia i innych obszarów życia. To tak jakby powiedzieć: „ za rok będę szczęśliwa”. A do tego czasu, no cóż, będziesz nieszczęśliwa? Zatem jak chcesz osiągnąć swój cel nie mając energii żeby go osiągnąć?

Drugi kłopot Ani to brak odpowiednich zasobów. Ania nie wiedziała jak ma działać skutecznie, po prostu przestała jeść. Do tego żuła gumę, która pobudza łaknienie i pragnienie. Nie dość, że nie zaplanowała swojej diety, nie oparła jej nawet na prostych zaleceniach lekarza, to jeszcze nie zebrała niezbędnych informacji na temat tego, co robić? Brakował jej nie tylko wiedzy na temat możliwych modeli odchudzania, konkretnych diet i ich spodziewanych rezultatów, wad i zalet każdej z metod. Brakowało jej również wiedzy na temat tego jak sama zachowa się w tej nowej dla siebie sytuacji. Nie przewidziała własnej dezorganizacji pod wpływem głodu. A zatem i ten element skutecznego zarządzania sobą i własnym czasem nie zadziałał.

Gdyby Ania dokonała selekcji metod odchudzania, uzyskała poradę od specjalisty, która z nich w jej sytuacji (np. aktywność zawodowa, konieczność skupienia uwagi etc.) jest najodpowiedniejsza, która najlepiej dopasowana do jej wymiarowych celów – wówczas była by bliżej sukcesu. Potrzebna była by jeszcze kalkulacja różnorakich kosztów począwszy od ceny stosowanej diety poprzez, koszt wyrzeczeń, nakłady czasu itd. Być może Ania uznałaby wówczas, że koszt jej wysiłku jest zbyt wielki akurat w tym momencie życia zawodowego, kiedy musi obliczać budżet, że lepszy czas na odchudzanie to jesień, kiedy pracy jest mniej.

Trzeci aspekt dotyczy chęci Ani. Ania bardzo chciała szybko schudnąć jednak u podstaw jej działania tkwiło ograniczające przekonanie, które utkwiło w świadomości Ani od dzieciństwa, że grubasów się wyśmiewa, czyli odrzuca. Stąd też ograniczające przekonanie jak silnik napędzało zachowanie Ani pod hasłem „nie chcę być gorsza”, czyli zachowanie obronne. Znacznie trudniej jest się bronić niż budować Obrona budzi przecież masę negatywnych emocji, odczuć a nawet bólu i wyrzeczeń. Obrona zakłada straty. Lubimy budować coś, co lubimy. Lubimy wkładać energię w coś, co przynosi nam korzyść, przyjemność, pozytywne efekty. Zatem Ania mogłaby odnieść sukces, gdyby w swoich przekonaniach odniosła się do tego, kim chce być w wyniku odchudzania, zamiast do tego, kim być nie chce ( wyśmiewaną grubaską).

Podsumowując. Jeśli chcesz działać sprawnie, dobrze wykorzystując czas. Zacznij od celów. Prawidłowo je zwymiaruj. Zobacz czy są realistyczne, czy je akceptujesz a przede wszystkim czy są dla Twojego życia ekologiczne(czy wspierają twoje życie, czy też odniesiesz jakiś istotny dla ciebie uszczerbek?) Określ też, po jakich faktach, zmianach, rezultatach rozpoznasz, że cel został skutecznie zrealizowany. Ustal, co osobiście osiągniesz, gdy cel zostanie zrealizowany i czy masz na niego wewnętrzną zgodę? Jeśli z celami wszystko jest ok. dobierz środki i metody działania. Zaplanuj działania i oszacuj koszty (także te mniej wymierne jak zmęczenie i włożony wysiłek). Jeśli i tu masz poczucie akceptacji i wpływu na zasoby, odpowiedz sobie czy chcesz realizować cel i czy Twoja chęć ma wymiar konstruktywny, rozwojowy, tylko wtedy z energią ruszysz do działań. Jeśli i na tym poziomie wszystko jest ok. działaj. Wykorzystasz czas i swoje możliwości najlepiej jak potrafisz, jeśli jednak coś cię niepokoi, na którymkolwiek z poziomów – zacznij cały proces jeszcze raz przyjrzyj się - celowi, zasobom i własnym chęciom.

Opisana tu strategia działania jest skuteczna zarówno przy realizacji spraw wielkich i małych. Cały proces od celu do chęci nie zajmuje więcej niż 5 do 15 minut w zależności od zakresu spraw do realizacji.

Czasami słyszy się stereotyp, że czas poświęcony na zarządzanie czasem to strata czasu. To oczywiste przekłamanie i sofizmat. Żeby się o tym przekonać wystarczy za chwilę, tuż po przeczytaniu tego tekstu, prześledzić dowolne trzy niepowodzenia związane z zarządzaniem czasem pod kątem celu, zasobów i chęci. Z całą pewnością przekonasz się, że jeden z trzech elementów nie został skutecznie przez ciebie określony a zatem sukces i dotrzymanie terminu były niemożliwe do osiągnięcia już na stracie zadania.

Osiąganie celów w organizacji

Osiąganie celów zależne jest w dużej mierze do stosunku szefa i jego pracowników do samego zagadnienia, nad którym zespół pracuje. Oczywistym warunkiem jest posiadanie odpowiednich środków, zasobów i technologii, ale oprócz tego, o sposobie wykorzystania tych trzech elementów, decyduje nastawienie. Otóż krytycyzm wobec ludzi i działań uruchamia w całej organizacji typ myślenia analityczno - śledczy. Próbujemy ustalić miejsca pomyłek, przyczyny błędów i winnych, a także zapobiegać im na przyszłość. To podejście samo w sobie funkcjonalne, niesie jednak następstwa ograniczające rozwój. Konflikt, bowiem traktowany jest jako problem, który trzeba wyśledzić i usunąć. W dalszej kolejności trzeba zmobilizować siły, które pozwolą eliminować błędy i naprawiać skutki. Atmosfera wokół tak rozumianej płaszczyzny działania jest w istocie nerwowa i napięta, wywołuje postawę „wiecznego” naprawiania.

Perspektywa celu pozwala poszukiwać dróg rozwoju i wprowadza nas w pojecie organizacji „uczącej się”. Koncentracja następuje na mobilizowaniu sił, szukaniu rozwiązań i planowaniu przyszłości. Porażki dają nam informacje potrzebne do korekty planów. Zatem nie funkcjonujemy tylko w perspektywie obwiniania i analizy błędów. Ważniejsza staje się przestrzeń rozwoju, w której uzyskujemy konieczne informacje zwrotne. Poszukujemy odpowiedzi jak działać skutecznie a nie tylko dlaczego nastąpiły pomyłki.

Priorytety czyli wartości organizujące nasz czas

Każdy z nas ma inne priorytety, czyli idee oraz cele, które są dla niego ważne i którym gotów jest poświęcić wiele swej uwagi. Wokół spraw szczególnie dla nas istotnych koncentrujemy najwięcej naszych wysiłków, rozmyślamy o nich wyjątkowo często, chętnie w nie inwestujemy (a są to inwestycje bardzo różne – od uczuć po pieniądze).

Różnorodne priorytety mają jednak wspólny mianownik – z reguły poświęcamy im najwięcej czasu. Warto, więc je rozpoznać, ażeby móc realizować wszystkie osobiste potrzeby w sposób konstruktywny i świadomie zarządzać swoim czasem.

Wiele ważnych rzeczy, których osiągnięcie jest naszym celem, i które wzbogacają nasze życie i nadają mu sens, nie skłania nas do natychmiastowego działania, gdyż nie wywiera na nas żadnej presji ani wpływu. A zatem, ponieważ nie są one "pilne", to my sami musimy na nie wpływać.

Aby lepiej zrozumieć zagadnienie pilności i ważności, spójrz na tablicę zarządzania czasem. Jak widzisz zakres naszych działań podzielony jest na cztery ćwiartki. Pokazują one cztery sposoby naszego zwykłego spędzania czasu.

Ćwiartka A - Konieczności

Obejmuje zakres aktywności dotyczący zarówno spraw ważnych, jak i pilnych. Sprawy mieszczące się w tej ćwiartce to na przykład zajęcie się irytującym klientem, wykonanie terminowego zlecenia, naprawienie zepsutego urządzenia, poddanie się operacji lub udzielenie pierwszej pomocy osobie, która się właśnie zraniła. Wszyscy musimy poświęcać czas czynnościom z pierwszej ćwiartki. Tutaj, bowiem prowadzimy interesy, pracujemy, wykorzystujemy swoje doświadczenie i wiedzę, by odpowiednio reagować na wiele ludzkich potrzeb i podejmować wyzwania. Tych spraw nie możemy zaniedbać. Jednocześnie musimy zdawać sobie sprawę, że w wielu przypadkach rzeczy ważne stają się pilnymi, gdy zwlekamy z ich załatwieniem, gdy im niewystarczająco zapobiegamy, lub gdy nie planujemy swego działania. Jest to ćwiartka „ koniecznego pośpiechu” .

Ćwiartka B - Celów

Zawiera sprawy ważne, ale mniej pilne. Jest to ćwiartka "wysokiej jakości". Właśnie tutaj układamy dalekosiężne plany, przewidujemy problemy i sposoby zapobiegania im, powierzamy odpowiedzialność innym ludziom. Doskonalimy nasz umysł i rozwijamy nasze zdolności, czytając lektury i poszerzając wiedzę zawodową. Przygotowujemy się do ważnych spotkań i prezentacji, umacniamy nasze związki, uważnie i otwarcie słuchając tego, co nasi bliscy mają nam do powiedzenia. Uprawiamy sporty rekreacyjne. Wraz ze zwiększeniem się liczby godzin spędzonych w tej ćwiartce zwiększa się nasza zdolność do działania. Natomiast zaniedbywanie działań w tej ćwiartce, prowadzi do poszerzenia ćwiartki A, która nas w końcu pochłania, powodując stres, "wypalenie" i pogłębienie kryzysów. Jednak wyłączne przebywanie w ćwiartce B sprawia, że coraz częściej kurczy się ćwiartka A. Planowanie przygotowywanie i zapobieganie - to czynności, dzięki którym wiele spraw nie staje się pilnymi. Ćwiartka B nie zmusza nas do działania, to my mamy się do niego dążyć. Jest to ćwiartka zarządzania samym sobą w kategorii celów.

Ćwiartka C - Mgły

Wydaje się podobna do ćwiartki A. Obejmuje sprawy, które są pilne ale mniej ważne. To ćwiartka „mgły”. Szum wokół tego, co pilne stwarza iluzję ważności. Lecz działania bieżące, jeżeli w ogóle są ważne, to tylko dla kogoś innego. Do tej kategorii zaliczyć można wiele telefonów, spotkań, krótkich wizyt. Mnóstwo godzin spędzamy w ćwiartce C, zaspokajając cudze priorytety i oczekiwania... i cały czas myślimy, że jesteśmy w ćwiartce A ?

Ćwiartka D - Śniegu

Obejmuje sprawy mniej pilne i mniej ważne. Jest to obszar „pożeraczy czasu”. Nie powinniśmy się w niej znajdować nazbyt długo w ciągu dnia. Czasami jesteśmy tak zagonieni problemami ćwiartek A i C, że z ulgą do niej uciekamy. Typowe aktywności w tej ćwiartce to: czytanie codziennych tabloidów, wielogodzinne oglądanie telewizji, plotkowanie w biurze, przeciąganie spotkań. Ćwiartka ta nie służy rozwojowi, lecz odprężeniu, czasami przetrwaniu trudnych momentów, lecz gdy staje się dominująca służy samozniszczeniu. Na początku może sprawiać wrażenie miękkiego puchu, ale szybko okazuje się pustką. To ćwiartka śniegu, który cieszy dopóki nie zacznie topnieć, utrudniać komunikacji i dopóki nie pokryje go kurz. Śnieg w czasie zabawy cieszy, w czasie pracy utrudnia i blokuje.

Przypomnij sobie miniony tydzień, gdybyś każde z działań miał umieścić w którejś z ćwiartek, gdzie znalazłoby się ich najwięcej? W której ćwiartce spędziłeś najwięcej czasu?

Dobrze zastanów się, gdy rozważasz ćwiartki A – Konieczności i C - Mgły, często, bowiem bywa tak, że jeśli rzecz jest pilna - uważamy ją za ważną. Łatwiej będzie Ci odróżnić te dwie ćwiartki, jeżeli zapytasz samego siebie, czy załatwienie pilnej sprawy przybliżyło cię do ważnego celu. Jeśli nie, to prawdopodobnie było to działanie należące do ćwiartki C.

Jaką cenę płaci się za przebywania ciągłe w ćwiartce A - Konieczności i C- Mgły? Najpewniej jest to cena wzmożonego zmęczenia i niepokojącego wzrostu poziomu stresu.

SKUTKI KONCENTRACJI NA JEDNYM TYPIE ZADŃ

Aby zidentyfikować i wyeliminować rzeczy, których w ogóle nie trzeba robić, to wszystko, co jest czystą stratą czasu, bez szans na jakiekolwiek rezultaty, należy przy każdej zarejestrowanej czynności postawić sobie tzw. pytanie kartezjańskie: "Co by się stało, gdybym tego nie zrobił?" Jeśli odpowiedź będzie niejasna lub niewystarczająca kontynuuj pytania kartezjańskie: „Co by się nie stało, gdybym to zrobił?” I dalej: „Co by się nie stało, gdybym tego nie zrobił?”

KILKA PROSTYCH ZASAD

Zada Ajschylosa

Ajschylos jako jeden z ojców teatru greckiego ustalił zasady konstruowania sztuk teatralnych. Zasady te przeniesione na obszar zarządzania czasem pozwalają skutecznie porządkować wydarzenia, podobnie jak miało to miejsce w dramacie greckim. Eliminujemy przypadek, widz – tutaj uczestnik wydarzeń, pracownik, klient - poddany jest regułom, które w jasny sposób określają: to co się wydarzy, to czego należy się spodziewać oraz to – dokąd zmierzamy.

Reguły Ajschylosa to inaczej reguły jedności: czasu, miejsca i akcji. Otóż dramat antyczny musiał zaczynać się i kończyć w ciągu jednego dnia (od świtu do zmierzchu), czyli wszystko, co działo się na scenie, działo się „dzisiaj”. Następnie wszystkie wydarzenia toczyły się w jednym miejscu, w jednej przestrzeni, najczęściej bywał to pałac lub zamożny dom. Wreszcie akcja, czyli splot wydarzeń musiał się zawiązać i ulec rozstrzygnięciu (rozwiązaniu) w czasie trwania sztuki. Warunkiem dodatkowym było ograniczanie wątków, czyli perypetie (wydarzenia) koncentrowały się na głównym wątku fabuły.

Jak zastosować te reguły do zarządzania czasem?

1. Jedność czasu

Staraj się komasować, czyli wygospodarowywać duże „porcje czasu” na wykonywanie podobnego typu zadań. Przekładanie zajęć, rozdrabnianie na mniejsze fragmenty, rozciąganie w czasie nie tylko dezorganizuje, ale także pogarsza efekt i jakość samego działania. Zatem najlepiej w ciągu np. jednej godziny, od krótkiej przerwy na herbatę do kolejnej krótkiej przerwy na rozprostowanie ramion – skoncentrować się na jednym zadaniu.

2. Jedność miejsca

Jeśli podróżujesz, przechodzisz z działu do działu lub do innego budynku na terenie firmy, lub też kiedy załatwiasz sprawy w urzędzie na terenie miasta – zastanów się co jeszcze możesz zrobić „przy okazji”. Dotyczy to również rozmów, dokumentów, poleceń lub spotkań nieformalnych – jednym słowem, jeżeli wybierasz się np. na Ursynów w Warszawie, zastanów się co jeszcze możesz zrobić, załatwić, zawieść na Ursynów oprócz sprawy, która Cię bezpośrednio sprowadza do tego miejsca.

3. Jedność akcji

Staraj się rozpoczęte działanie finalizować w jednym, zaplanowanym ciągu czasowym. Jeśli rozpoczęty został trud porządków np. na twardym dysku Twojego komputera i nie został skończony w ciągu jednego, dwóch dni - to lepiej było w ogóle tego nie zaczynać. Wyobraź sobie jak można się pogubić dopiero wtedy, gdy część dokumentów znalazła się już w nowych lokalizacjach, a reszta jest w „proszku”. Jeżeli dodatkowo nałoży się na to nowe zadanie do wykonania, także przy pomocy komputera – to chaos jest gwarantowany. Zatem działaj nie tylko planując, ale w sposób, który umożliwi Ci domknięcie działania. Jeżeli nie można go zakończyć ( jest zbyt obszerne i długotrwałe) doprowadź je do „małego finału”, czyli do pewnego, podsumowującego momentu. W przypadku remanentu komputerowego może to być uporządkowanie dokumentów z jednego folderu bądź programu.

METODA NAPOLEONA I SYNDROM NAPOLEONA

Napoleon Bonaparte należał do geniuszy nie tylko polityki, dyplomacji, dowodzenia i strategii. Powszechnie zaliczany jest do czołówki intelektualnej świata, zaś badania prowadzone na podstawie dokumentów i relacji, pozwoliły oszacować zespołowi prof. Coxa, że Cesarz Francuzów wyróżniał się także jednym z najwyższych współczynników IQ w przedziale 165 > 185 punktów. Nie koniec na tym, analitycy i wykładowcy strategii militarnych i marketingowych są zgodni, że jedna z wyjątkowych umiejętności, którą wyróżniał się Bonaparte polegała na znakomitym organizowaniu sobie czasu. Jednak umysł nawet tak wybitny nie był wolny od pułapek związanych z czasem.

METODA NAPOLEONA

Metoda Napoleona, którą Cesarz stosował intuicyjnie, polegała na stałym aktywizowaniu obu półkul mózgu w czasie pracy i naprzemiennym wykorzystywaniu - to jednej - to drugiej. Otóż lewa półkula mózgu umożliwia nam myślenie logiczne, skutkowo - przyczynowe a także analizowanie i śledzenie detali. Zatem dzięki niej możemy działać mechanicznie, programowo według określonego systemu lub zaplanowanego wcześniej algorytmu. Działania takie to min. porządkowanie i sprzątanie, wyłączanie lub włączanie urządzeń w biurze, segregowanie materiałów, szybkie śledzenie tekstu w celu usunięcia literówek i błędów. Prawa półkula natomiast umożliwia nam myślenie całościowe, opracowywanie strategii i planów długoterminowych a także uruchamia naszą kreatywność. Są to wszelkie działania twórcze, generowanie nowych rozwiązań, poszukiwanie pomysłów, to także działania i kontakty społeczne. Zatem pracując możemy rozłożyć naszą aktywność pomiędzy dwa obszary funkcjonowania naszego umysłu. Nie dość, że intensyfikuje to naszą pracę gdyż umiejętnie planując zadania możemy zrobić dwa razy więcej, to jeszcze powala odczuwać mniejsze zmęczenie. W chwilach, kiedy jedna z półkul intensywnie pracuje, druga odpoczywa. Odpoczynek nie oznacza przy tym zupełnego braku aktywności, to po prostu aktywność innego rodzaju – mniej intensywna, słabiej poddana kontroli. Znakomitym przykładem wykorzystania metody Napoleona jest np. jazda na rowerze, nawet w trudnym terenie i jednoczesne słuchanie muzyki z odtwarzacza. Na co dzień znakomicie wykorzystują ten mechanizm kobiety (częściej niż mężczyźni) – potrafią jednocześnie wykonywać prace domowe, jak np. przyrządzanie potraw i przepytywać dzieci z odrobionych lekcji. Odpowiednio grupując zadania, dzieląc je np. według kryterium: mechaniczne i zautomatyzowane oraz kreatywne i twórcze, jesteśmy w stanie zintensyfikować własną aktywność jednocześnie mniej się męcząc.

SYNDROM NAPOLEONA

Jest to zjawisko związane z pewnym niebezpieczeństwem nazywanym – zapętleniem zadaniowym. Biografowie opisują, że Napoleon potrafił dyktować nawet siedem listów jednocześnie, używając trzech języków naprzemiennie i budując kilka odmiennych treści. Kilka listów było, bowiem skierowanych do generałów, w iście żołnierskim stylu, kilka to były listy polityczne i dyplomatyczne a dwa całkowicie prywatne (w tym np. jeden miłosny). Otóż nawet, jeśli sam Bonaparte w swoim geniuszu nadążał za własnymi myślami i nie gubił wątków, i nawet, jeśli był w stanie w tym samym czasie przyglądać się mapom, rozważając strategiczne ruchy armii – to nie nadążali za Cesarzem jego adiutanci. Powstawało w wyniku tego, częstokroć większe zamieszanie, niż pożytek z zaoszczędzonego czasu. Osobisty asystent Napoleona musiał, bowiem godzinami przeglądać korespondencję zanim Cesarz ją podpisał, i poprawiać, czasem zupełnie absurdalne błędy, które wkradały się dzięki tej metodzie pracy. Sam Bonaparte miał zwyczaj inicjować wiele działań na raz, zaś ich dokańczanie zlecał swoim podwładnym. Często w wyniku takiej praktyki narzekał, że rezultaty są nie zgodne z jego oczekiwaniami, a proponowane rozwiązania zbyt mało kreatywne. Wybuchał wówczas niepohamowanym gniewem, a na skutek agresji szefa rezultaty dalszej pracy podwładnych, bywały jeszcze gorsze.

Przykładem z życia współczesnych organizacji może być szef, który inicjuje działania oraz inspiruje swój zespół. Jest niesłychanie kreatywny, natomiast generuje zbyt dużą ilość pomysłów w krótkim okresie czasu, bez przełożenia na tzw. „moce przerobowe”, procedury oraz konieczną bezwładność organizacyjną. Zwierzchnik taki uzyskuje efekt odwrotny od zamierzonego – chaos, dezorganizację i napięcie wśród współpracowników, zaś czas powrotu do równowagi dla zespołu bywa dłuższy i kosztowniejszy niż ewentualne zyski z generowania kilku spraw jednocześnie.